Sự cải tiến liên tục của Kaizen chính là yếu tố quyết định thành công của các tập đoàn lớn của Nhật Bản. Kaizen được thực hiện dựa trên những gì sẵn có, nó có liên quan tới cả 1 hệ thống từ nhân viên tới các cấp quản lý, từ đó là nền tảng để thực hiện những cải tiến nhỏ không ngừng và kết quả tạo ra là cả một quá trình thực hiện cải tiến liên tục. Để thực hiện Kaizen thành công, đòi hỏi các cấp quản lý và nhân viên phải đồng lòng cam kết thay đổi, mỗi cá nhân nâng cao ý thức bản thân về sự phát triển, tạo động lực giúp đỡ lẫn nhau trong việc đề xuất các ý tưởng thực hiện cải tiến nhỏ liên tục, góp phần cho sự phát triển của công ty.

Hiện nay, một số tập đoàn Nhật Bản cũng đã áp dụng Kaizen thành công, điển hình là thương hiệu sản xuất ô tô nổi tiếng Toyota của Nhật Bản. Toyota sử dụng Kaizen như là một trong những nguyên tắc kinh doanh cốt lõi của tập đoàn. Một câu chuyện rất nổi tiếng rằng Toyota cam kết thực hiện các cải tiến liên tục tới mức mà bất kỳ một công nhân nào làm việc tại dây chuyên lắp rắp của doanh nghiệp sản xuất ô tô này cũng có thể ngừng làm việc tại một công đoạn nào đó, bất kể thời gian, để phát hiện ra vấn đề trong sản xuất, sửa lỗi hoặc đề nghị với quản lý giải pháp tốt hơn để làm những thứ giúp giảm thiểu lãng phí hay cải tiến hiệu suất.Câu chuyện về Toyota xảy ra vào năm 1950, Toyota đang ở trong tình trạng phá sản. Khoảng năm 1960, họ gửi hàng trăm chiếc xe tới bán ở Mỹ và bị gửi trả lại 60 chiếc để sản xuất lại. Vào lúc đó, người Mỹ đều coi hàng hóa sản xuất tại Nhật Bản là hàng kém chất lượng. Vậy làm thế nào mà Toyota  tiếp tục sản xuất xe Lexus hạng sang và trở thành một trong những hãng sản xuất xe hơi lớn nhất, thành công nhất thế giới? Bởi họ đã cải tiến từng ngày, cải tiến liên tục trong thời gian qua. Chủ tịch tập đoàn Toyota đã thể hiện thông điệp trên bằng câu nói: “Tối muốn mọi người trong Toyota thay đổi và ít nhất họ không gây cản trở cho ai đó muốn sự thay đổi”.

Các nhà sản xuất ô tô ở phương Tây cũng thật sự bất ngờ về sự vận hành của tập đoàn Toyota. Trong một lần đến Nhật tham quan về dây chuyền sản xuất ô tô tại Toyota, họ ngạc nhiên về dây chuyển sản xuất tai đây, Toyota có thể sản xuất ra số lượng ô tô lớn mà vẫn tiết kiệm được chi phí sản xuất, vận hành, nhân viên có thể ngừng công đoạn sản xuất bất cứ lúc nào khi phát hiện ra vấn đề sai lỗi trong khâu sản xuất. Nhờ triết lý Kaizen, Toyota đã trở thành tập đoàn sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Ngoài Toyota, nhiều tập đoàn khác cũng áp dụng Kaizen thành công như Canon, Sony, Honda, Hitachi…

10 NGUYÊN TẮC CỐT LÕI TRONG KAIZEN

Muốn triển khai triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC thành công, trước tiên các doanh nghiệp cần hiểu và tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi trong Kaizen.

1. Tập trung vào khách hàng.

Một nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại là sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một công ty định hướng khách hàng là một công ty có thể xác định rõ đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu của họ và định vị khách hàng hiện tại tương lai của mình. Đây là công ty mà hoạt động sản xuất kinh doanh được quan sát bằng con mắt của chính khách hàng. Công ty thường xuyên giám sát giá trị của sản phẩm, dịch vụ đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến chúng. Các công ty, xí nghiệp hoạt động kinh doanh theo phương thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước đây đã không còn thích hợp và khó có thể tồn tại lâu dài. Khách hàng hiện nay có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua. Họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhận thức về chất lượng và giá trị của chúng. Bởi vậy các doanh nghiệp cần nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự hài lòng của khách hàng. Khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận thức đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao cho không chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là những người duy nhất trong công ty có thể đánh giá và hiểu biết khách hàng. Điều đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy nghĩ về công việc của họ dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách hàng.

Tuy các công cụ Kaizen của triết lý chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, song mục tiêu cuối cùng là nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không nâng cao giá trị của sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. Triển khai Kaizen, nhất thiết doanh nghiệp phải căn cứ theo nhu cầu của khách hàng và cố gắng đáp ứng nhu cầu đó. Trường hợp có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được tung ra thị trường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, đáp ứng sở thích đa dạng của người tiêu dùng. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canon cũng thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng khi pha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy văn phòng.

2. Luôn luôn cải tiến

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải thiện hoặc duy trì một hệ thống nhất thiết phải có những nỗ lực liên tục. Điều này cũng đúng trong triết lý Kaizen. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn về kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại của công ty sẽ không còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cách liên tục.

Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều nhãn hiệu sản phẩm điện tử, ô tô… mới ra đời đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ và doanh số gia tăng đều đặn. Tại sao các sản phẩm “made in Japan” lại có được những thành công rực rỡ như vậy? Bí quyết chính là Kaizen – triết lý quản lý – CẢI TIẾN LIÊN TỤC của người Nhật. Các nhà sản xuất đã liên tục cải tiến những sản phẩm trước đó để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ có một số ít là sản phẩm mới. Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như NISSAN, HONDA, TOYOTA, MITSUBISHI, MATSUSHITA, SONY, SANYO, HITACHI… Lấy ví dụ như thành công của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors và Ford. Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe trên có quá nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm mới các nhãn hiệu này luôn tốn nhiều công sức, thời gian, và tiền bạc. Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa kể các nhãn hiệu của đối tác), còn Ford có 9 nhãn hiệu. Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus, Scion và Toyota nên muốn làm mới các dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai đại gia trên.

3. Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao.

Đối với công chúng, khách hàng, mỗi công ty, doanh nghiệp cũng phải xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”. Vì là doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách hàng phải là mục tiêu và động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp. Khi có vấn đề, khó khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận trách nhiệm về chính mình. Trên cơ sở đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp vào thành công của tập thể, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh.

4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc. Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại.

5. Khuyến khích phương pháp làm việc nhóm

Một trong những phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến là giúp người lao động tham gia làm việc theo nhóm. Các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Nhật Bản đã hỗ trợ rất tốt và khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm. Bởi thông qua hoạt động theo nhóm, những đề xuất, sáng kiến cải tiến của nhân viên được hiện thực hóa; kỹ năng và kiến thức của người lao động được nâng cao. Tuy người lao động Việt Nam còn xa lạ với kỹ năng làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm nhưng nếu được khuyến khích phát triển thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năng động hơn, hăng hái hơn trong hoạt động cải tiến. Nhóm có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực như nhóm chất lượng – tìm cách giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, nâng cao chất lượng; nhóm tiết kiệm – tìm cách giảm lãng phí nhiên liệu, thời gian,… Ví dụ như tại công ty Đèn hình Orion – Hanel, số lượng nhóm đã tăng từ 5 nhóm với 25 thành viên năm 1998 lên 42 nhóm với 320 thành viên năm 2003.

6. Quản lý theo chức năng chéo

Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho thấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của công ty và khách hàng. Ví dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết ngay với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu và mong muốn thực sự của họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bảo hành có khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn tại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài. Một minh chứng điển hình là Tập đoàn Boeing đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả là không những Boeing giảm được chi phí và thời gian sản xuất, mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công. Hơn thế nữa, sự hài lòng của  khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên rõ rệt.

7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh đạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ của người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý của nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người. Cùng với thời gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổi từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.

8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.

9. Thông tin đến mọi nhân viên

Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc.

10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ chức hàng loạt các seminar và hội thảo về quản lý chất lượng. Năm 1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào trong cuộc sống. Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dụng trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng. Nếu năm 1962, tại Nhật chỉ có 3 nhóm chất lượng được thành lập thì đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm chất lượng. Kết quả là chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu trên thế giới chỉ trong vòng một thập kỷ. Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu chính của triết lý Kaizen là thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, tạo ra sản phẩm, dịch vụ với năng suất và chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian – lãng phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong năng suất và hiệu quả công việc.

LỢI ÍCH CỦA KAIZEN

Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
Tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết.
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Xây dựng nền văn hoá công ty.

Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:

Cam kết của lãnh đạo cao nhất.
Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm.
Nỗ lực tham gia của mọi người.

Chi phí đánh giá chứng nhận linh động tùy thuộc vào kết quả khảo sát, đánh giá sau khi đội ngũ công ty LACO đi khảo sát, đánh giá thực trạng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm mang lại chi phí phù hợp nhất cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Công ty LACO chúng tôi luôn đề cao chất lượng, uy tín và đặc biệt là mang lại hiệu quả về mặt kinh tế cho các tổ chức, DN khi cung cấp dịch vụ của LACO.